Entries by 최진희

[News] ‘Endogenous Innovation’ Selected Excellent Academic Book of 2019 by National Academy of Sciences

  우리 학부 기술경영전문대학원(원장 이덕희)에서 발간한 도서가 한국출판문화산업진흥원이 발표한 ‘2019년 대한민국학술원 사회과학분야 우수학술도서’에 선정됐다. 지난해 12월 발간한 <내생적 혁신: 혁신은 우리 곁에 있는가>는 각각의 전문 분야에서 찾아낸 내생적 혁신의 길을 주제를 다루고 있다. 이덕희 교수 등 총 9인의 전·현직 KAIST 기술경영전문대학원 교수진이 필진으로 참여한 이 책은 우리 사회 내부에서 시작되는 혁신을 통해 산업경쟁력을 강화해야 한다는 절실한 […]

[Press Release] How Little Companies Know Their Customers’ Mind

This article by Professor Yoon was covered in the opinions section of MBN.

윤태성 교수

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우리는 모두 누군가의 고객이다. 완벽하게 혼자만의 힘으로 살아갈 수 있는 사람은 한 사람도 없다. 하루도 빠짐없이 누군가 제조한 상품을 구입하고 누군가 제공하는 서비스를 이용한다. 사정이 이렇다 보니 상품을 팔아주고 서비스를 제공해주는 기업이 너무 고맙다.

품질 좋은 상품을 저렴한 가격으로 판매하는 기업을 보면 업어주고 싶을 정도다. 기업이 없으면 고객인 나의 생활 수준도 형편없이 낮아진다는 사실을 잘 알고 있다. 그래서 기업이 신상품을 발매하면 관심이 가고 새로운 서비스가 등장하면 궁금하다. 나는 기업에 관심이 많은데 기업은 나에게 관심이 있을까? 물론 기업이 내 지갑에 관심이 크다는 사실은 알고 있다. 하지만 과연 내 마음에도 관심이 있을까? 고객이 무얼 원하는지 혹은 무얼 원하지 않는지 알고 싶을까? 이런 의문이 생기면 고객인 나는 금세 좌절한다. 어쩌면 이렇게 고객 마음을 모를까? 기업은 고객 마음을 몰라도 너무 모른다. 그렇게 오랫동안 사업을 하면서 어떻게 모를 수 있는지 불가사의할 정도다. 아예 고객 마음을 모르려고 작정한 듯하다. 나는 꿈을 꾼다. 어쩌면 이렇게 고객 마음을 잘 알까? 이런 기업을 만나는 꿈을.

기업이 선택할 원칙은 간단하다. 고객이 원하면 한다는 원칙이다. 고객이 무얼 원하는지 알지 못하니 기업은 설문조사를 하고 니즈조사를 한다. 전화로 조사하고 심층 인터뷰를 하고 관심 그룹을 운영한다. 고객 행동을 관찰하고 암행 조사도 한다. 빅데이터를 분석하고 A/B 테스트도 실시한다. 고객이 무얼 원하는지 알려면 돈도 많이 들고 시간도 많이 든다. 그러면서도 고객이 정말 원하는 내용을 알기는 어렵다. 고객은 속마음을 있는 그대로 나타내지 못한다. 기업에 나쁜 말을 하기도 어렵지만 내가 정말 원하는 게 뭔지 알지 못하는 이유도 크다. 문제는 또 있다. 고객이 원하는 내용을 설령 안다고 해도 기업이 제대로 맞추기가 어렵다. 고객이 원하는 내용은 모두 다르기 때문이다. 같은 고객이라고 해도 아침에 원하는 내용과 저녁에 원하는 내용이 다르다. 그렇다면 기업은 쉬운 원칙을 택해야 한다. 고객이 원하지 않으면 하지 않는다는 원칙이다. 고객이 무얼 원하는지는 알기 어렵지만 무얼 원하지 않는지는 상대적으로 알기 쉽다. 클레임 디자인을 통해서다.

클레임 디자인은 고객이 가질 수 있는 불만을 한발 앞서 예상하고 구체적인 대책을 세우는 작업이다. 상품을 판매하거나 서비스를 제공하기 전에도 어느 정도 고객 불만을 예상할 수 있다. 이 중에서 특히 현실에서 발생할 가능성이 큰 불만을 선별한 후에 대책을 세운다. 고객 불만은 콘텐츠와 콘텍스트로 구분할 수 있다. 콘텐츠는 상품이나 서비스 그 자체를 말한다. 콘텐츠는 고객과 기업이 서로 다르게 생각하거나 엉뚱하게 받아들일 가능성이 작다. 이에 비해 콘텍스트는 매장 분위기나 종업원 인상처럼 딱 꼬집어 말하기가 어렵다. 기업과 고객이 서로 다르게 생각하는 건 물론이고 고객마다 다르게 생각할 수도 있다. 대책은 언제, 어디서, 누가, 무엇을, 왜, 어떻게, 얼마에를 명확하게 밝힌다. 경영판단이 필요한지 현장판단이 필요한지도 미리 정해둔다. 고객 불만을 예상하고 대책을 세워둔다면 실제로 클레임이 발생하더라도 쉽게 대응할 수 있다. 클레임은 고객의 마음속에 숨어있던 불만이 겉으로 표출된 형태다.

클레임이라는 단어는 고객의 혈압을 올리므로 가까이하기 싫어한다. 기업에서는 클레임이 사원의 사기를 떨어뜨리므로 단어조차 보기 싫어한다. 하지만 클레임은 고객이 기업에 주는 혁신의 계기다.

혁신은 지금까지 없었던 상품을 개발하고 새로운 시장을 창출한다. 그 단초가 바로 고객 불만이다. 고객 불만을 하나하나 곱씹으면서 대책을 강구하는 클레임 디자인이야말로 혁신의 출발점이다. 고객은 어떤가. 한번 마음을 들킨 고객은 이후로는 기업에 스스로 마음을 열기 마련이다. 어쩌면 이렇게 고객 마음을 잘 알까? 감탄하면서.

 

[Awards] Best Paper Award from the KOSIME (Guijung Kim, from Prof. Wonjoon Kim’s Lab)

지난 6월 28일, 우리학부 김원준 교수님 연구실 김귀중 석사과정 학생이 기술경영경제학회 2019년 하계학술대회에서 석∙박사 부문 우수논문상을 수상하였습니다.    * 논문제목: “How innovation performance of startup differs by stock types: based on redeemable                         convertible preferred stock”   * 저자: 김귀중, 김원준   모두 축하하여 주시기 바랍니다! […]

[Announcement] Dr. Namil Kim appointed as professor

우리학부 졸업생의 기쁜 소식을 전해드립니다. 김원준 교수님 연구실 김남일 박사(학위취득 : 2016년)가 2019년 6월부로 중국 하얼빈 공대 경영대학 전임교수로 임용되었습니다. 모두 축하하여 주시기 바랍니다!!   중국 명문대 C9 중 하나인 하얼빈공대 http://news.chosun.com/site/data/html_dir/2009/10/15/2009101500101.html 2018 THE ASIA/태평양 ranking 79위 http://www.veritas-a.com/news/articleView.html?idxno=120121

[Press Release] How to Predict the Future Technology

This article by Professor Yoon was covered in the opinions section of MBN.

 

윤태성 교수

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1999년은 1년 내내 전문가의 의견이 매스컴을 가득 채웠다. 세기가 바뀌면 컴퓨터 시스템에서 에러가 발생하고 그 결과 인류에게 치명적인 해를 가할지 모른다는 위기감에서다. 전문가들은 두 그룹으로 나뉘었다. 심각한 문제가 발생할 거라고 믿는 그룹과 전혀 문제가 없을 거라고 믿는 그룹이다.

전문가들은 자신의 경험이나 느낌을 바탕으로 미래를 예측했다. 2000년이 되고 보니 아무런 문제도 일어나지 않았다. 1년 후 미래라도 막상 닥치지 않으면 그 누구도 알지 못한다. 미래 기술을 알고 싶어하는 기업이 많다 보니 많은 연구기관에서 미래 기술을 예측하고 소개한다. 벤처캐피털도 자신이 투자한 벤처기업을 소개하면서 미래 기술이라며 사족을 단다. 실제로 모든 기술을 다 아는 사람도 없고 그런 기업도 없다. 더군다나 미래 기술이라면 정확하게 예측할 수 있다는 게 불가사의할 정도다. 미래 기술이라면서 상상이나 희망을 말하기 쉽다.

그럼에도 불구하고 기업은 미래 기술을 예측하고 이를 바탕으로 기술전략을 세워야 한다. 그래서 기업에서는 전문가 의견을 듣고 연구기관 보고서를 참고한다. 전문가란 자신이 알고 있는 내용과 모르는 내용을 명확하게 구분하는 사람이다. 과학적이나 경제적인 근거를 댈 수 있다. 설령 경험이나 감으로 알고 있다고 하더라도 근거를 댈 수 없다면 알고 있다고 쉽게 말하지 않는다. 아무리 작은 기술이라도 전문가가 표현할 수 있는 내용은 알고 있는 내용의 일부에 불과하다.

이런 전문가들이 모여서 미래 기술을 예측하면 그 결과는 대개 기술로드맵 형태로 나타난다. 기술로드맵에는 네 가지 요소가 있다. 조감, 예측, 관련, 시간이다.

조감이란 기술을 크고 넓게 바라봐야 한다는 의미다. 예를 들어 자동차 제어에 관한 특정 기술이라면 제어만이 아니라 자동차 전체에 관한 기술 변화를 봐야 한다. 예측이란 확정이 아니라는 의미다. 기술로드맵에 나타난 미래 기술은 어디까지나 전문가 관점에서 바라본 예측에 불과하다. 기술과 기술이 상호 작용하면서 미래 기술로 발전한다는 점에서 기술 간 관련도 중요한 요소다. 시간은 기술로드맵이 바라보는 미래 시점을 말한다. 아무리 멀어도 향후 20년 정도가 적당하다.

기술로드맵은 많은 전문가가 참여해 오랜 시간 논의한 결과다. 작성하는 데 시간과 비용이 많이 들기 때문에 대부분 정부기관이나 업계 단체에서 주도한다. 기술로드맵은 작성하고 공개하는 작업도 중요하지만 이를 어떻게 활용하는지가 더욱 중요하다. 기업에서 기술로드맵을 활용하는 방식을 보면 미래 기술을 예측하는 태도를 알 수 있다.

첫째, 추종자 방식이다. 가만히 앉아서 정답을 얻으려 한다. 미래 기술을 예측하는 방법에도 정답이 있다고 믿는다. 권위자가 한 말을 정답이라 믿고 그대로 따라간다. 추종자 기업은 기술로드맵에서 예측한 미래 기술을 그대로 복사하고 오려 붙여서 사용한다. 기술이 어떤 방향으로 발전해나갈지에는 관심이 없고 특정 기술에 대한 구체적인 내용만 알려고 한다.

둘째, 추격자 방식이다. 미래 기술을 예측하는 방법에 정답이 있는지는 모르겠지만 정답처럼 보이는 답은 있다고 믿는다. 그래서 답을 구하러 바쁘게 다닌다. 추격자 기업은 전 세계 유명한 기업을 벤치마킹하고 동향을 분석한다. 어느 기업이 어떤 기술을 가지고 있는지 알고 싶어한다. 궁금한 마음에 국제 전시회나 세미나에는 빠지지 않고 참가한다.

셋째, 선구자 방식이다. 이들은 미래 기술을 예측하는 방법에 정답이 없다는 사실을 안다. 그래서 스스로 궁리해서 답을 만들어간다. 선구자 기업은 데이터를 활용해 가설과 검증을 반복한다. 미래 기술을 다양한 관점에서 이해하려고 노력한다.

특정 기술이 문제가 된다면 근본적으로 이 기술은 어떤 기술인지, 이 기술은 왜 필요한지 생각한다.

기술 개발이 공격이라면 기술 예측은 방어다. 공격과 방어에 모두 능한 기업은 미래에 어떤 기술이 등장하더라도 살아남을 수 있다. 어떻게든 기업은 살아남아야 한다.

[Announcement] Dr. YONGHWAN JO appointed as professor

  우리학부 졸업생의 기쁜 소식을 전해드립니다. 김지희 교수님 연구실 조용환 박사(학위취득 : 2018년)가 지난 2018년 11월 부로 중국 요녕대학 Advanced Institute of Finance and Economics 전임교수로 임용되었습니다.   모두 축하하여 주시기 바랍니다!  

[Press Release] One Million Won for a Bowl of Galbi soup

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윤태성 교수

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서민이 가는 식당이라면 갈비탕 한 그릇에 1만원 정도 한다. 10만원이 넘는 갈비탕이라면 어느 식당에서 파는지 알기도 어렵다. 갈비탕 가격은 식당과 고객의 암묵적인 트레이드오프에 의해 정해진다. 식당 입장에서는 이만한 가격은 받아야 한다고 주장한다.

고객 입장에서는 이 정도 가격이라면 납득할 수 있다고 동의한다. 식당의 주장과 고객의 동의는 일정한 범위 내에서 서로 밀고 당기는데 그 결과가 바로 메뉴판에 적힌 가격이다. 갈비탕 가격을 올리고 싶은 식당이라면 제품 혁신이라는 방법을 동원할 수 있다. 예를 들어, 갈비탕에 사용하는 고기는 자연에서 방목해 키운 한우를 사용한다. 한우는 한약재를 섞은 자연식을 먹고 자란다. 스마트 농장에서는 인공지능을 적용해 한우 한 마리 한 마리에 적합한 최적의 사육 환경을 제공한다. 블록체인을 사용해 생산에서 소비까지 일관성을 담보한다. 최고 재료를 구입한 최고 요리사는 최고 시설에서 온갖 정성을 다 쏟아 갈비탕을 만든다.

이렇게 만든 갈비탕은 가격이 얼마나 할까. 서민의 관점에서는 아무리 상상을 해보아도 100만원을 넘기 어렵다. 제품 혁신만으로는 현재 가격의 100배를 주장하는 데 한계가 있다는 의미다. 만약 한 그릇에 100만원 하는 갈비탕을 팔고 싶은 식당이 있다면 서비스 혁신에 주목해야 한다. 서비스 혁신은 지금까지 본 적이 없던 가격을 가능하게 해준다. 예를 들어 아주 유명한 도자기에 갈비탕을 담아서 고객에게 제공한다. 식사가 끝나면 이 도자기를 깨끗하게 씻고 화려하게 포장해 고객에게 선물한다. 사실은 이 도자기 가격이 100만원이다. 갈비탕은 공짜다. 100만원 하는 갈비탕을 이해한다면 한 잔에 1000만원 하는 커피도 메뉴판에 올릴 수 있다. 커피 자체는 어느 카페에나 있는 그대로다. 커피 잔이 1000만원일 수도 있고 함께 커피를 마시는 사람이 유명인일 수도 있다는 점이 다르다.

서비스 혁신에 성공하려면 세 가지 조건을 만족해야 한다. 첫째, 고객에서 출발한다. 고객은 갈비탕 한 그릇을 주문할 때에도 명분이 있다. 만약 어느 식당의 갈비탕이 너무 맛있어서 주문했다면 맛집 탐방이라는 명분이 있다. 배가 고파서 식당에 갔지만 달리 주문할 만한 음식이 없어서 갈비탕을 주문했다면 고객은 배를 채운다는 명분이 있다. 아무 명분이 없으면 고객은 식당에 가지도 않고 갈비탕도 주문하지 않는다. 고객의 명분은 제품 자체가 아니라 그 제품을 사용해 얻을 수 있는 만족감이나 결과에 연관된다. 기업에서 제품이 얼마나 혁신적인지 주장해도 고객에게는 관심 밖의 일이다. 기업의 제품 혁신이 고객의 일상생활에 밀접하게 관련된다는 생각을 가진 고객은 많지 않다.

둘째, 사업모델을 뒤집어본다. 식당에서는 갈비탕을 팔고 그 대가로 돈을 받는다는 발상을 버린다. 식당에서는 원하는 만큼 수입이 생기면 된다. 그 수입이 반드시 갈비탕의 대가일 필요는 없다. 기업이 얻는 수입과 파는 제품을 일대일로 짝짓지 않는다. 오히려 수입과 제품을 따로 떼어놓고 생각하는 방식이 좋다. 시장에서 상식적으로 통용되는 가격의 100분의 1로 낮추거나 100배로 올려본다. 제품이 전혀 판매되지 않는 비상사태를 상상하면서 가격을 무료로 해도 수입이 생기는 시나리오도 만들어본다.

셋째, 지식에 기반한다. 어느 식당에서 한 그릇에 100만원 하는 갈비탕을 판매했다면 이는 전설로만 남아서는 안 된다. 갈비탕의 무용담을 미용실에서도 치킨집에서도 쉽게 이해할 수 있도록 형식지로 표현해야 한다. 지식의 축적과 활용은 개인의 경험이나 느낌에만 의존하지 않는다. 과학과 기술에 의해 발전을 거듭한다.

제품 혁신은 경쟁 기업들이 거의 비슷한 수준의 목표를 지향하기 쉽다.

이런 목표는 대개 고객이 상상할 수 있는 범위 내에 있다. 서비스 혁신은 고객이 상상할 수 있는 범위를 초월한다. 갈비탕을 파는 식당이라고 해서 갈비탕에만 집중하면 서비스 혁신을 실행하기 어렵다. 갈비탕을 보면서 동시에 갈비탕을 보지 않아야 한다.